Intervista a Mauro Martini

IL CONSOLIDAMENTO È STRATEGIA

Negli anni Novanta SEIM era il numero uno europeo per numero di pompe per ascensori idraulici prodotte. Un settore verticale, solido, redditizio, conosciuto. Ma il fondatore vide il rischio: “Una nicchia rischia di diventare un luogo chiuso. E le aziende con un prodotto solo rischiano di morire”. La decisione fu radicale: diversificare. Da un settore a quattro: ascensoristico, industria, oil&gas, navale. E qui viene il punto decisivo. Diversificare non significa disperdersi. Significa applicare la stessa competenza specifica a mercati diversi. Questo è consolidamento strategico. Non abbandoni ciò che sai fare. Lo applichi altrove. E mentre espandi i mercati, consolidi la competenza. Ogni nuovo settore affrontato rafforza il know-how che puoi riportare negli altri settori. “Questo approccio richiede una disciplina feroce. Perché espandersi senza consolidare le basi significa costruire castelli di sabbia. Ogni nuovo mercato richiede investimento in conoscenza, in relazioni, in processi. Se aggiungi complessità senza aggiungere struttura, l’azienda diventa ingovernabile. Il consolidamento è la costruzione di quella struttura”. Mentre cresci. Non dopo.

Negli ultimi anni è accaduto che alcuni «senatori» dell’azienda spingevano per aggiungere prodotti e mercati, per crescere in fretta. “Sentivo l’esigenza di consolidare, che non significa fermarsi, ma rafforzare la struttura dal punto di vista tecnico, di conoscenza dei mercati, di adeguamento della documentazione e delle applicazioni. Percepivo che rischiavamo di sfaldarci. Perdemmo quei responsabili commerciali e tecnici cresciuti negli anni, tutti grande competenza ma di mancato allineamento alla strategia che volevo per SEIM”.

La tentazione era chiara: assumere altri professionisti allo stesso livello. Ripartire subito. Ma consolidare significa spesso organizzare il trasferimento delle competenze. Ed è su questa convinzione che Mauro Martini, Amministratore e Direttore Generale SEIM, ha fatto una scelta diversa. “Abbiamo scelto di cercare tra i ragazzi già in azienda se c’era qualcuno che poteva piano piano imparare e prendersi la responsabilità. Quando abbiamo assunto, abbiamo puntato su persone da formare”.

Fatica e pazienza sono stati gli ingredienti da dosare per chi rimaneva con ruoli di responsabilità e conoscenza. Tre anni. Un investimento enorme di tempo, energia e denaro in un momento critico. Anche questo è consolidamento. Non assumere competenze dall’esterno. Costruirle da dentro, investire tempo ma costruire struttura. Oggi l’azienda ha nuovi responsabili che conoscono l’azienda nelle sue dinamiche più operative e nelle sue logiche più profonde. Hanno vissuto la trasmissione di conoscenza e stanno a loro volta formando altri. “Questo è consolidamento strategico: trasformare momenti di crisi in occasione di radicamento. E i numeri lo dimostrano: in quei tre anni il fatturato è passato da 24 a 29 milioni. Consolidare non significa rallentare. Significa crescere con fondamenta solide”. C’è un paradosso che chiunque abbia persone da gestire vive ma spesso non coglie: più si è presenti, meno l’azienda si consolida. Perché la presenza risolve problemi nell’immediato ma impedisce la costruzione di autonomia. “Non devi fare l’errore di essere troppo presente e troppo operativo, perché se no sei un one man show, dipende tutto da te e soprattutto le persone non imparano, non crescono e non si prendono responsabilità. É sbagliato sia moralmente sia concettualmente. Bisogna stimolare i collaboratori a portare problemi con possibili soluzioni”.

Compiere consolidamento operativo significa costruire meccanismi che funzionano senza l’intervento continuo del responsabile ultimo. Un’azienda che dipende da una persona sola è fragile. Il consolidamento richiede di fare un passo indietro, di dare strumenti invece di soluzioni. Insegnare metodo invece di risolvere problemi. Costruire capacità invece di accumulare dipendenza. Questo è difficile. “Il consolidamento è la costruzione sistematica di autonomia. Anche quando sarebbe più veloce fare da soli”. Trovare il giusto equilibrio significa lavorare su metodo e attitudine individuale, su quei processi che regolano le scelte. “La vera misura non sono i processi certificati o gli organigrammi perfetti. È una domanda semplice: questa azienda può continuare senza di me?”. Mauro lo dice con una chiarezza rara: “Ho sempre fatto qualsiasi cosa nella vita pensando che dovesse sopravvivere a me. Vuol dire che devo dare a qualcun altro gli strumenti per andare avanti. Devo essere importante, ma non vuol dire essere sempre presente in qualsiasi cosa ”.

Questo è il consolidamento come strategia di lungo periodo. SEIM è passata (in 30 anni) da 7 a 30 milioni di fatturato, da 14 a 102 dipendenti. E il consolidamento non si vede solo nei numeri, ma nelle competenze trasferite, non accentrate. Nei processi stabilizzati, non personalizzati. Nelle persone formate, non dipendenti. “Questa è sostenibilità vera. Non quella dei report ambientali. Quella della continuità organizzativa”. Il consolidamento è la strategia che permette ad un’impresa di durare oltre chi l’ha creata. E in un mondo dove le aziende familiari muoiono al passaggio generazionale, questa non è una strategia tra tante. È l’opzione che conta davvero.